Além de ainda serem minoria em um mercado predominantemente masculino, as poucas mulheres que conseguem se tornar CEOs tendem a ter uma permanência mais curta na presidência das empresas do que homens no mesmo posto. Em média, as executivas permanecem três anos a menos do que executivos no topo da gestão.
O diagnóstico vem da pesquisa “Índice Global de Rotatividade de CEOs”, mapeamento global da consultoria especializada em lideranças Russell Reynolds com profissionais de 25 países, incluindo o Brasil. As informações do estudo, lançadas em julho, retratam a observação e a avaliação de 1.142 transições de gestores e gestoras de empresas de capital aberto nos últimos sete anos.
Segundo os dados mais recentes, no primeiro semestre de 2025, as mulheres representaram somente 9% das nomeações para CEO e contabilizaram apenas 11% entre os presidentes nomeados em todo o ano de 2024.
Os homens, uma vez nomeados, costumam permanecer na presidência por aproximadamente oito anos, enquanto as executivas permanecem por cerca de cinco anos, conforme a média observada desde 2018.
O índice aponta ainda que as mulheres na presidência têm risco 33% maior de demissão. Entre 2018 e 2024, 32% das mulheres CEOs deixaram o cargo – por decisão própria ou do conselho de administração -, enquanto o mesmo aconteceu com 24% dos homens (confira tabela abaixo).
A alta rotatividade das executivas é destaque em todos os cenários, ainda que o desempenho da empresa seja positivo, mostrando que as causas envolvidas no desligamento são culturais e estruturais, explica a consultora da Russell Reynolds e porta-voz do estudo, Aline Benvengo Larangeira.
“Quando o negócio vai bem, as chances de um CEO homem ser demitido é muito menor. Há um julgamento mais forte por parte do conselho, que costuma ser mais duro com as mulheres”, diz a especialista. “E há maior rotatividade das mulheres quando há planejamento sucessório. A própria empresa já tem um planejamento para essa sucessão, e a executiva tem que se movimentar para que outra pessoa suba ao cargo”.
Além disso, o estudo apontou que as mulheres na liderança têm menos acesso aos cargos estratégicos que, tradicionalmente, costumam servir de trampolim para o posto de CEO, como diretoria financeira (CFO) ou diretoria de operações (COO). O caso pode representar uma barreira ainda maior para mulheres, visto que, como ressalta Larangeira, 76% dos CEOs são promovidos a partir de cargos internos.
Motivos do desequilíbrio
Os cinco motivos mais apontados para o final do mandato de CEO variam entre homens e mulheres. A maior parte dos executivos homens (31%) sai por aposentadoria. As razões seguintes, por ordem de maior ocorrência: demissão (24%), mudança para outro cargo interno (14%), plano de sucessão (11%) e causas desconhecidas (9%).
Já para as mulheres, a demissão (32%) é a maior causa de encerramento do cargo. Em seguida, estão os motivos: plano de sucessão (16%), motivos pessoais (13%), aposentadoria (13%) e oportunidades externas (10%).
Tenha cuidado! A publicação de conteúdo de terceiros pode apresentar problemas de segurança para você ou para os usuários do seu site.
Larangeira chama a atenção para o destaque de que as motivações pessoais pesam mais que o dobro para as demissões de mulheres frente aos homens. Uma das hipóteses possíveis para a instabilidade maior entre as gestoras nesse quesito é de que as funções de cuidado com a família e maternidade, que culturalmente recaem sobre a mulher, acabam impactando a estabilidade na carreira no alto escalão e culminando com a demissão.
Com os homens, a estabilidade mais facilitada permite que eles consigam seguir por mais tempo no topo da carreira até a aposentadoria.
Barreiras sutis
Promovida da liderança comercial da Dengo Chocolates à presidência da empresa no início deste ano, a executiva Cintia Moreira percebe que, de fato, há nuances que diferenciam a experiência de homens e mulheres na liderança. É a primeira vez, em 25 anos de carreira, que ela ocupa um cargo de CEO.
“Muitas vezes, não se trata de barreiras explícitas, mas de sutilezas. Por exemplo: como funcionam as redes de relacionamento, a forma como comportamentos são interpretados e as expectativas sociais que recaem sobre cada gênero”, avalia. “E outro aspecto que também merece atenção é a maternidade, que ainda pode impactar a trajetória feminina, seja pelo tempo de pausa, seja pelas expectativas sociais associadas a esse momento da vida.”
Ao longo da carreira até se tornar CEO, Cintia Moreira conta que passou por momentos nos quais sentiu a necessidade de provar seu valor ou percebeu que seu estilo de liderança poderia ser interpretado de forma diferente por ser mulher. Entretanto, a executiva considera a situação como “parte de uma mudança cultural em curso”.
“Hoje vejo mais espaço para diferentes formas de liderar serem reconhecidas. O essencial, para mim, foi manter a confiança no meu jeito de conduzir, entregar resultados consistentes e formar times alinhados aos mesmos valores. Isso fortalece a legitimidade de qualquer liderança.”
Estratégias para estabilidade
A executiva Patrícia Lima mantém o cargo de CEO há mais tempo, desde o início da operação da companhia no mercado, em 2017. Foi ela própria quem fundou a empresa que preside, a Simple Organic, especializada em cosméticos. A estratégia, segundo ela, foi um diferencial para que pudesse criar e consolidar a estabilidade da sua carreira na liderança.
A empresa faz parte da Hypera Pharma desde 2020 e, mesmo após a aquisição, Lima foi mantida no comando da divisão cosmética. Conforme a gestora, como a valorização da liderança feminina faz parte da cultura organizacional da farmacêutica, esse foi outro diferencial para continuar no posto.
“Conseguir montar um negócio, escalar, ser adquirido por um grupo de capital aberto, estar na liderança e ser respeitada é muito raro. O meu caso específico é diferente. (Por isso) eu não faço a defesa do argumento de que as mulheres estão crescendo no mercado, pois fazer a trajetória padrão é difícil”, salienta.
O caminho mais aberto para a sua liderança diminuiu alguns desafios, mas não os eliminou totalmente na convivência externa com outros líderes de um mercado ainda predominantemente masculino. Para ela, fazer com que as mulheres em ascensão de carreira não se sintam sozinhas e tenham uma rede de apoio e formação é um dos modos de reverter o desequilíbrio de gênero na alta liderança.
“Eu tomei muitas decisões sozinha, mas, se eu pudesse ter (a companhia de) uma mulher que já tivesse passado por isso, seria muito melhor. A mentoria (com mulheres) é um dos pontos muito relevantes. Vemos os homens muito mais alicerçados entre eles, (no entanto) vemos muitas mulheres como síndrome de impostora. Vejo que esse é o ponto. É a hora que você vê que outras mulheres executaram, que é possível e que você consegue.”
Moreira, da Dengo, compartilha de uma visão semelhante. “(É) essencial construir relações de confiança, buscar mentoria e não ter receio de se posicionar de forma genuína”, diz. “(Além disso), manter equilíbrio entre vida pessoal e profissional é fundamental para a longevidade na liderança, não como um privilégio, mas como um compromisso saudável de todos os líderes, independentemente do gênero.”
