Todo negócio precisa ser governável, seja ele na esfera pública ou privada. Adotar melhores práticas de governança tem sido o mecanismo mais adequado para preservar e otimizar o valor econômico da empresa, obter melhorias de gestão, facilitar o acesso a recursos financeiros e não financeiros, contribuir para a longevidade e administração de conflitos de interesse.
A governança corporativa atua em dois círculos de interesses em qualquer tipo de empresa: dos proprietários e gestores. Viabilizar a empresa em longo prazo se faz necessário para preservar e otimizar o seu valor. Boas práticas potencializam a capacidade de desenvolver estratégias, a fim de explorar melhor as oportunidades de mercado e minimizar os riscos.
O alinhamento da gestão a estratégia é fundamental para atingir objetivos e metas empresariais; e deve dialogar diretamente com o modelo de gestão adotado. A empresa familiar amplia esse trabalho da gestão corporativa, pois há um outro círculo de interesse envolvido: a família.
Um efetivo funcionamento do conselho de família garante a adequada separação dos papéis e interesses. Princípios como transparência e prestação de contas, reforçam a confiança dos envolvidos, podendo facilitar o acesso a recursos e investimentos. A equidade dá a volta na transparência e na prestação de contas, caracterizando-se pelo tratamento justo de todos os sócios e todas as partes envolvidas.
A responsabilidade corporativa respalda a sustentabilidade e a longevidade das empresas, com ações e resultados bem analisados e eficazes. Por isso a governança familiar é uma importante ferramenta para a profissionalização da família empresária e atua em três círculos de interesse: família, propriedade e gestão (negócio).
É preciso conhecer os papéis e não misturá-los. Compartilho com vocês uma história que conto em palestras e consultorias, do estudioso de Harvard precursor em empresas familiares, John A. Davis, que diz:
‘(…) uma empresa familiar de muito sucesso no leste dos Estados Unidos, dirigida por um fundador dinâmico e visionário. A empresa crescera até incluir várias grandes lojas que haviam recebido aclamação nacional por lucratividade, atendimento aos clientes e gerência inovadora. O fundador tinha três filhos que trabalhavam com ele na empresa: dois eram conscienciosos e competentes, mas o mais jovem, carismático e afável, tinha problemas para se dedicar a um trabalho regular. Quando estava na empresa, ele era o sujeito favorito de todos, mas não aparecia muito por lá.
Quando o pai finalmente descobriu a péssima dedicação do caçula ficou em dúvida sobre como reagir. O supervisor, que não era da família, havia afirmado que se o jovem não fosse filho do dono já teria sido demitido meses antes. Mas o pai também sabia que não havia acompanhado a situação e que sua agenda cada vez mais lotada significava que ele havia dedicado ao caçula muito menos tempo que aos dois mais velhos.
No fim, o pai chamou o filho para uma conversa em que usou dois chapeis, um ‘da empresa’, com o qual acabou demitindo o jovem; e o outro ‘de pai’, consolando o filho. Ambos conseguiram falar como pai e filho de uma forma que não faziam há vários anos. Consciente de que precisava melhorar, o rapaz só retornou à empresa da família anos depois com mais experiência, conhecimento e como membro bem-sucedido. (…)”
Com estas palavras aprendemos uma grande lição: que cabe às famílias empresárias ‘tratar a empresa como empresa, a família como família e a propriedade com respeito’. Vamos refletir a respeito e iniciar seu processo de gestão corporativa e familiar? O que está esperando para dar o primeiro passo?
*Cristhiane Brandão, administradora pela UFMT, é especialista em Dinâmica dos Grupos pela SBDG, 20 anos de experiência em Gestão e Estratégia para empresas familiares e sócia proprietária da Nunes Brandão Consultoria Empresarial & Empresas Familiares, crisbran@nunesbrandao.com.br.
